Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2012 de este blog.
Aquí hay un extracto:
600 personas llegaron a la cima del monte Everest in 2012. Este blog tiene 5.500 visitas en 2012. Si cada persona que ha llegado a la cima del monte Everest visitara este blog, se habría tardado 9 años en obtener esas visitas.
En una animada e interesante charla con un conocido headhunter, se planteó el tema sobre cuál era el perfil del director de recursos humanos que las empresas requieren en estos días. La verdad es que el tema no es baladí, porque en función del perfil requerido, tendremos el reflejo claro de lo que buscan las organizaciones y, a su vez, en base al perfil, estaremos viendo qué futuro depara a la función de recursos humanos.
Partiendo de una hipótesis de definir cuatro perfiles disitintos de directores de recursos humanos, les propongo que aporten su opinión sobre cuál de ellos es el más demandado por las empresas en estos momentos.
El primero es el llamado perfil Mosquetero. Éste es el perfil de aquellos directores de recursos humanos que tienen como lema el de los 3 mosqueteros de Dumas, «todos para uno y uno para todos», de ahí su denominación. O sea, es aquel perfil que se preocupa por las demás funciones, se integra en la perfección con los perfiles más operativos, tiene una visión estratégica de la función y vela por desarrollar a aquellas posiciones clave de las empresas para que así se puedan lograr los objetivos estratégicos. Es un auténtico business partner.
El segundo es el perfil Tio Gilito. Es aquel perfil que, aún siendo el principal directivo de recursos humanos, tiene como principal misión el control de los costes que representan los empleados de la compañía. Su perfil es más parecido a un controller que a cualquier otro perfil. Es un administrador pulcro, que tiene como principal objetivo el de recortar costes referidos a la gestión de personas. Éstas son vistas como un coste que debe ser recortado a toda costa. Preocupa el hoy, el momento, pero no el medio y largo plazo. Este perfil puede ser muy adecuado en momentos de necesario comedimiento en los costes, pero puede ser totalmente inoperativo en otros escenarios, sobre todo si la empresa pretende ser innovadora y considera que que sus colaboradores son la clave de su futuro.
El tercero lo podemos demoninar Terminator. En este caso el nombre define el perfil. Es el clásico rol en el que el profesional de recursos humanos debe hacer frente a situaciones muy adversas en el empresa y en la que debe tomar medidas drásticas que permitan sobrevivir a la misma. Su objetivo y misión es reducir la dimensión humana de la compañía. Adecuarla a las necesidades que demanda el mercado. Es un perfil que debe aparecer, necesariamente, en los momentos críticos de las empresas. Pero hay algunas que perpetuan dicho perfil en el puesto y ello, sin duda, es un handicap importante para el futuro de la misma. Está habituado a redimensionar plantillas, modificar condiciones sustanciales de trabajo, reducir el porcentaje de absentismo, lo cual es importante en todas las organizaciones, por supuesto, pero no debemos olvidar aquelas acciones que nos permitan lograr empleados comprometidos con los objetivos empresariales, permitan incorporar a los mejores talentos del mercado e impulsar así a la empresa en una nueva dimensión.
El último perfil que vamos a comentar es el del Oráculo. Llamamos así a aquellos directores de recursos humanos mediáticos que sientan cátedra en todos los foros donde se aprecia el sonido de sus voces, mientras en las empresas donde trabajan se preguntan porqué les pagan un salario si en realidad se pasan la mitad de su tiempo en foros, seminarios, jornadas, congresos y, aún así, representan a la empresa que les paga el salario. Crean potentes marcas de empleador, aunque no siempre se sostienen. Son mediáticos y siempre que les demanda algún colega de otra función, se encuentran siempre ocupados (no se sabe bien en qué) y, en el fondo, tienen un conocimiento escaso del negocio de la empresa para la que trabajan y de las necesidades del mismo (aunque se permiten hablar como gurús acreditados de las tendencias de la función).
En definitiva estamos viviendo una coyuntura histórica enmarcada por la grave crisis económica que, sin ningún género de dudas, está marcando los perfiles de directores de recursos humanos que las empresas están demandando. ¿Qué perfil consideráis que es el más demandado por las empresas actualmente?
Gracias por vuestra colaboración,
Albert García Ordóñez
Ocata Advising
Nuestra Ministra de trabajo afirma que el tema del empleo ya ha empezado a mejorar (?). Pues bien, vamos a ver si sois de la misma opinión. Para ello se acompaña una encuesta para verificar el sentir de las empresas y las perspectivas para el 2013, sobre todo en base a los presupuestos que deben ya estar preparándose y, en función de las respuestas podremos confirmar la aseveración de la señora ministra.
Saludos,
Albert García Ordóñez
Ocata Advising
El recompensar un rendimiento extraordinario no es un tema baladí, sino que en la mayoría de las ocasiones es un asunto crucial si queremos motivar y comprometer -enganchar- a nuestros empleados. Obviamente hay tantas formas de recompensar como personas. A cada uno nos gustaría que nos recompensasen de forma distinta.
Tal y como nos muestra la jerarquía de necesidades de Maslow, tendremos que tener en cuenta a éstas para buscar la forma más eficiente de recompensar rendimientos extraordinarios. Recientemente, y mientras nos encontramos en una de las varias olas de calor de este verano, Smartbrief ha publicado una encuesta sobre, precisamente, sobre las preferencias en la forma de ser recompensado después de haber rendido de una forma extraordinaria.
Los resultados son contundentes, y pese a lo que algunos siguen defendiendo, el dinero no está precisamente en el top del ranking. En primer lugar, de acuerdo con la encuesta, preferimos inmediato feedback verbal. O sea, que el reconocimiento del trabajo bien hecho es lo que prefieren casi un 60% de los encuestados, mientras que una nota escrita de agradecimiento sólo es preferida por un 8,56% de los encuestados. Es decir, que el reconocimiento es la recompensa preferida por el 67% de los encuestados, mientras que las recompensas económicas son las preferidas por el 34% de los participantes en la encuesta.
Naturalmente, ya hemos comentado que siempre y, en todo caso, deberá tenerse en cuenta al perfil de empleado a ser recompensado, puesto que la jerarquía de Maslow nos enseña que a una persona que está cobrando menos de 1.000€ al mes, lo más probable es que su esfuerzo extraordinario lo quiera ver recompensado con dinero, más que con palabras. Pero hecha esta salvedad, destacar que casi un 60% de los encuestados les basta con unas palabras de agradecimiento al esfuerzo prestado. Nunca tanto costó tan poco.
Así pues, todos los managers deberán practicar en casa, por ejemplo, de cómo dar las gracias a un empleado que se ha esforzado y ha obtenido un resultado extraordinario. Si lo hace bien, lo más seguro, es que ese rendimiento extraordinario se mantenga en el tiempo. Si no lo hacemos bien, lo más probable es que, además de desmotivar a la persona, obtengamos un rendimiento mediocre.
Ya sabe, decir gracias no tiene precio y en cambio cuesta muy poco.
Saludos,
Albert García Ordóñez
En todas las organizaciones existen determinados puestos que son claves para el buen funcionamiento de las mismas. Estos puestos están ocupados por personas altamente cualificadas, ya sea técnicamente, funcionalmente o expertas en softskills, cuyos conocimientos y know-how permiten a las organizaciones seguir creciendo y ser sostenibles y perdurables.
¿Se imaginan no prever la sucesión del conocedor de la fórmula de la Coca-Cola? ¿O del responsable de conocer la fórmula del Donut? Pues bien, en todas las empresas hay puestos que, sin ser tan rotundos como los de los ejemplos, no cabe ninguna duda que son esenciales para la buena marcha del negocio y, por ello, debe preverse la sucesión y disponer de un plantel adecuado para hacer frente a las contingencias que puedan suceder y que son comunes a todas las empresas y organizaciones (despidos, marchas voluntarias, jubilaciones, etc.).
Disponer de un buen plan de sucesión es, a todas luces, un ejercicio de sentido común. Ahora bien, no todas las empresas y organizaciones lo aplican en la práctica. Unas, por desidia, otras, porque todavía no han definido cuáles son las posiciones clave; en definitiva, las justificaciones de la carencia de un plan de sucesión son interminables, pero ninguna razonable.
Siempre me acordaré en una empresa en la que colaboré el caos que se produjo cuando en un proyecto de implantación de un ERP para RR.HH. se marchó la única persona que entendía de dicho ERP en toda la organización (fue fichada por una entidad financiera antes de que la nacionalizasen). No se pueden imaginar el impacto que causó en el proyecto. Los implantadores (una consultora multinacional) dispusieron que lo que hacían era lo correcto (nadie tenía la capacidad para formular dudas). El proyecto no funcionó. Se requirió de la colaboración de otra consultora para poner en marcha el ERP (y un retraso de más de un año), sin hablar de los costes que representó todo ello. Eso sí, aprendimos la lección y antes de la finalización de la implantación ya teníamos en la organización 4 personas expertas en el ERP, tanto a nivel técnico como funcional (la letra con sangre entra).
Pero como se puede apreciar en la encuesta que se adjunta, en todas partes cuecen habas. En dicha encuesta, realizada en USA por Smartbrief en el mes de julio de 2012, los resultados son contundentes: Sólo el 2,88% de los encuestados tienen realizado un plan de sucesión completo. Mientras que el 32 % responde que si se marcha alguien clave, la sucesión será un caos. Por último, como datos más significativos, el 43% tiene prevista la sucesión de algunos puestos.
Así pues, el reto de preparar el futuro de nuestras organizaciones es algo prioritario y urgente, si no nos queremos ver en aprietos y costes absolutamente innecesarios. El trabajar en un plan de sucesión, además del departamento de RR.HH. y al alta dirección, deben participar todos los managers operativos, que son quienes mejor conocen a las personas bajo su responsabilidad. También deben ayudarse de la tecnología adecuada, puesto que, excepto en el caso de empresas pequeñas, si queremos detectar el potencial, desarrollar el talento y prever la sucesión de los puestos clave, sólo podremos hacerlo satisfactoriamente si utilizamos y nos ayudamos de un ERP para poder elaborar un plan de sucesión que nos garantice la ausencia de situaciones traumáticas y el buen funcionamiento de las sucesiones cuando se requieran.
Saludos (y buenas vacaciones)
Albert García Ordóñez
Ocata Blog 