Súbete a la nube para gestionar el talento

El talento es, sin ningún género de dudas, una ventaja competitiva que permite a las empresas diferenciarse de su competencia y, por ende, ser más competitivas, lo que a la postre es el objetivo de toda organización empresarial. Ahora bien, el elemento clave en la gestión del talento de cualquier empresa u organización es precisamente eso, una buena gestión del talento. Cómo lo identificamos, lo desarrollamos, lo promocionamos, lo compensamos, etc. Ahí está la clave que nos permitirá ser más competitivos que nuestros competidores. Y, para ello, tenemos hoy en día una gran abánico de posibilidades tecnológicas. Han pasado ya aquellos tiempos en los que dotarse de tecnología era realizar inversiones descomunales, con la compra de potentes máquinas de hardware, software de caro mantenimiento sólo al alcance de las grandes corporaciones. En la actualidad tenemos a nuestro alcance soluciones de grandes prestaciones a unos precios alcanzables por  organizaciones de todo tipo de tamaño. Es la era del Cloud Computing, del SaaS (software as a Service), o más profanamente del software en la nube.

¿Qué ventajas nos proporciona el cloud computing?

1. No compramos un producto, recibimos un servicio.
2. Es una tecnología actualizada permanentemente.
3. Forma parte de la estrategia empresarial (pagar por consumo, sin invertir grandes sumas). Pasamos del CAPEX al OPEX, es decir, menos costes y vamos de los costes en inmovilizado a los gastos operativos, en los que pagamos según consumo.
4. Es un herramienta que proporciona agilidad y una tecnología de sencilla aplicación.
5. Su uso, cada vez más, es más fácil y su entorno más amigable para el usuario. Ya no tienes que ser un experto para poder utilizar el software de gestión.
6. Se puede utilizar desde cualquier lugar. Ya no tienes que estar en la oficina, delante del ordenador, para poder utilizar las herramientas de gestión del talento, lo puedes hacer desde una tableta o, incluso, desde el móvil.
7. Los procesos de implantación se reducen a la mínima expresión.

¿Qué áreas de la gestión del talento trabajan?

Prácticamente todas:

• La búsqueda del talento, tanto interno como externo (e-recruitment).
• La evaluación del rendimiento, objetivos y competencias.
• El análisis  y gestión de la compensación.
• Indicadores clave de la gestión del talento.
• Planes de desarrollo y de sucesión.
• Formación (incluyendo e-learning).

¿Qué beneficios podemos obtener?

1. Conocer con mucho más detalle de qué talento disponemos.
2. Nos ayuda a desarrollar las personas con talento.
3. Podemos crear mejores ambientes de trabajo.
4. Potenciamos nuestra marca de empleador.
5. Conseguir una mayor fidelización de nuestros talentos clave.
6. Mejorar el rendimiento y los resultados de la compañía.
7. Ahorrar costes de tecnología.

Así pues, ya no tenemos excusa. Si queremos mejorar el rendimiento de nuestras organizaciones, ahora lo podemos hacer y de una forma menos onerosa, con un retorno de la inversión francamente interesante, a pesar de que hablamos de un intangible que jamás ha sido tan tangible: el talento.

Saludos,

Albert García Ordóñez

Ocata Advising

¡Vente a Alemania Pepe!

Con este título rememoro una película española titulada ¡Vente a Alemania Pepe!, dirigida por Pedro Lazaga en 1971 y protagonizada por  el actor Alfredo Landa. Al hilo de la historia de esa película (resumido: no todo es oro lo que reluce), hay un tema de actualidad al que nos enfrentamos cada día con más frecuencia: el de la expatriación.

Claro está que, por ahora, no se trata de los mismo perfiles profesionales de los que nos retrataba la película, y que fueron mayoritarios en el fenómeno de la emigración española de los años 60 y 70 del siglo pasado, esto es, puestos de trabajos sin cualificar al que la mayoría de alemanes no querían realizar. Hoy, en cambio, el fenómeno de la expatriación es bastante disitinto. Ya no se expatrian las personas poco cualificadas, sino todo lo contrario. Los expatriados tienen un perfil profesional cada vez más cualificado, hablan como mínimo 2 idiomas y tienen una movilidad amplia.

Dentro de este fenómeno tenemos dos claras variantes:

a) El perfil que trabaja en una empresa multinacional y que, manteniendo su relación laboral con el país de origen va destinado a un país foráneo.

b) Aquellas personas que, sin disponer de vínculos laborales con empresa nacional, se van a otro país para trabajar dependiendo directamente de la empresa extranjera y sometidos a la regulación legal del país de destino.

Afortunadamente, respecto el supuesto a) las empresas han mejorado mucho la gestión de expatriados. He vivido la experiencia de la expatriación, hace ya unos años, y francamente, muchas de las empresas no afrontaban el proceso con las mejores condiciones. Sobre todo a lo que hacía referencia al proceso de repatriación, que en realidad no existía. Cuando volvías no sabían qué hacer contigo. De hecho en muchas ocasiones quién emprendía una carrera de expatriado ya no tenía marcha atrás, en el sentido de que sabía perfectamente que no disponía de silla a su regreso, razón por la cual enlazaba un destino internacional con otro sin solución de continuidad. Por otra parte, siempre he estado convencido que una experiencia internacional mejora las habilidades y competencias profesionales y que recomiendo a toda persona como experiencia vital.

De hecho el tema de la expatriación dispone, desde hace pocos años, de estudios que analizan la temática y su evolución. Así podemos señalar el II Estudio de: Políticas de expatriación en multinacionales: Visión de las personas, realizado por Ernst & Young e IESE. Algunos de los datos extraídos del citado Estudio son:

• El perfil medio de los expatriados:
  

• ¿Cuáles fueron los aspectos tenidos en cuenta por la empresa en el proceso de selección de los expatriados:

La conclusión es clara: los expatriados piensan que las empresas no dan toda la importancia que se merece a sus circunstancias familiares.

• ¿Qué aspectos llevaron a los expatriados a aceptar la oferta de expatriación?

• ¿Qué aspectos fueron explicados a los expatriados en el momento de realizar la oferta de expatriación?

Destacar que el aspecto más problemático (la repatriación) es el menos cuidado y considerado.

• ¿Cuál fue la preocupación de la empresa por la adpatación social de la familia?

• Una vez repatriados ¿cuál es el grado de conformidad?

• ¿Se aprovechó el aprendizaje del expatriado en la vuelta?

• ¿Hubo cambio de empresa a la vuelta?

Si desean consultar el Estudio completo se lo pueden descargar en el enlace: http://www.slideshare.net/OcataAdvising/expatriacion-2011

Saludos,

Albert García Ordóñez

Ocata Advising

Ceteris Paribus

Tuve un excelente profesor de economía, que en la actualidad es director general de una de las entidades financieras que ha debido ser rescatada por el Frob -llegó a salvar lo insalvable, que si hay alguien que lo consiga, sin duda es él-, que siempre nos introducía en los temas económicos con  la expresión en latín ceteris paribus, que significa que analizamos una condición manteniéndose las demás constantes. Y desde aquella época, la expresión en latín se ha mantenida viva en mi memoria, tanto por su significado, es decir que debemos ser conscientes en todo momento que una decisión tendrá determinados efectos, siempre y cuando las demás circunstancias que puedan afectarla se mantengan inalteradas, como por su sonido, siempre me han gustado las expresiones latinas, que tienen una musicalidad y rotundidad que ningún otro idioma posee y, sin ningún género de dudas, los aforismos latinos dicen mucho en pocas palabras, o sea, que twitter no es tan moderno como predican, pues ya fue inventado por los antiguos romanos y con una profundidad que para sí ya quisiera twitter.

Enlazando con  mi artículo anterior donde pergeñaba diferentes perfiles de los directores de RRHH, se debe tener en cuenta que para que aparezcan esos determinados perfiles debe tenerse muy en cuenta el ceteris paribus. En efecto, los perfiles de los directores de RRHH están absolutamente ligados a la cultura corporativa de cada empresa u organiación, y, por tanto, una evolución en la misma afectará directamente en la modificación del perfil mencionado. Es una relación perfecta y simbiótica, en la cual nos podríamos preguntar lo de ¿Qué fue primero el huevo o la gallina? ¿Qué fue primero el perfil del director de RRHH o la cultura corporativa?

Nos referimos a cultura coporativa como aquellas creencias, comportamientos, hábitos, actitudes que determinan cómo se relacionan empeados y jefes internamente y de forma externa de los miembros de una organización con sus clientes, proveedores, accionsitas, etc.

Es lo que define la personalidad de una empresa u organización. En la cultura corporativa se incluye: la misión, los valores, las competencias clave, la ética, los estándares de trabajo. Y está enraízada en los objetivos empresariales, estrategias, estructura, etc. Así un perfil de director de RRHH mosqueter@ no encaja en cualquier tipo de organización. Necesita una determinada cultura corporativa para poder poner en práctica todo su potencial. Los mosqueter@s pueden encajar en las organizaciones pop, esto es, organizaciones más abiertas de lo usual, que aprecian la participación y no proscriben los errores y los fallos. Son organizaciones colaborativas en las que un perfil de director de RRHH que colabore con  las demás áreas operativas y que participa de la definición estratégica del negocio, no sólo está bien visto, sino que se promueve y facilita. Las empresas con una cultura corporativa pop son conscientes de la importancia y valor que las personas que conforman su estructura aportan y, por ello, las cuidan, desarrollan y promocionan. Y, en consecuencia, el papel del director de RRHH es clave, para que todas las áreas operativas dispongan del mejor talento que permita a la empresa lograr una rentabilidad incremental y sostenible. Son organizaciones donde la innovación y creatividad están a flor de piel, porque forman parte de su ADN, su cultura corporativa. En música el máximo exponente del pop son los Beatles.

Por contra las organizaciones haevy metal lo basan todo en poner todo su énfasis en los números, en los resultados, porque es lo único que importa. En estas organizaciones se manifiestan en plenitud los Tío Gilitos y Terminators, donde se encuentran en su salsa. Cada trimestre lo definitivo es el cuadre de las cifras, en caso contrario aparecen los cortadores de cabezas, porque hay que mostrar los trofeos para transmitir al resto de la organización qué ocurre si no se consiguen los resultados (en esta tesitura se puede explicar claramente porqué se hicieron tantas hipotecas a personas que eran claramente-o lo iban a ser- insolventes, era el resultado lo que importaba por encima de todo). No pidan a una organización haevy metal que sea innovadora o creativa. «Aquí siempre se han hecho así las cosas». Sin duda les sonará esta frase que retumba contundentemente en los oídos, cual canción de los AC/DC, es un mantra sin fin.

Y, por último, nos encontramos con las organizaciones psicodélicas. La psicodelia fue una manifestación cultural que apareció a finales de los sesenta y principios de los setenta y relacionada con la ingesta de LSD. Estas organizaciones no es que tomen LSD, no les hace falta. Estas organizaciones les interesa más la forma que el contenido. Son organizaciones dubitativas, no saben hacia donde ir y hacen que su rumbo cambie constantemente. Normalmente son empresas u organizaciones que tienen un origen familiar y un liderazgo carismático, pero frecuentemente errático. Se dejan llevar por lo que reluce, sin comprobar que sea oro. En estas organizaciones encajan como un guante los óraculos, aquellos perfiles de directores de RRHH que son los gurús de turno, los vendedores de humo, de palabra fácil, que lo único que les interesa es su carrera, pero menos los resultados del grupo. Aquí el máximo exponente musical lo podemos encontrar en el grupo Pink Floyd.

La cultura corporativa marca claramente la forma de pensar, hablar  hacer de las organizaciones e incide claramente en los perfiles de directores de RRHH que demandan, ceteris paribus, claro está.

Saludos,

Albert García Ordóñez

Ocata Advising

Los perfiles de director de RRHH, ¿Qué demandan las empresas?

En una animada e interesante charla con un conocido headhunter, se planteó el tema sobre cuál era el perfil del director de recursos humanos que las empresas requieren en estos días. La verdad es que el tema no es baladí, porque en función del perfil requerido, tendremos el reflejo claro de lo que buscan las organizaciones y, a su vez, en base al perfil, estaremos viendo qué futuro depara a la función de recursos humanos.

Partiendo de una hipótesis de definir cuatro perfiles disitintos de directores de recursos humanos, les propongo que aporten su opinión sobre cuál de ellos es el más demandado por las empresas en estos momentos.

El primero es el llamado perfil Mosquetero.  Éste es el perfil de aquellos directores de recursos humanos que tienen como lema el de los 3 mosqueteros de Dumas,  «todos para uno y uno para todos», de ahí su denominación. O sea, es aquel perfil que se preocupa por las demás funciones, se integra en la perfección con los perfiles más operativos, tiene una visión estratégica de la función y vela por desarrollar a aquellas posiciones clave de las empresas para que así se puedan lograr los objetivos estratégicos. Es un auténtico business partner.

El segundo es el perfil Tio Gilito. Es aquel perfil que, aún siendo el principal directivo de recursos humanos, tiene como principal misión el control de los costes que representan los empleados de la compañía. Su perfil es más parecido a un controller que a cualquier otro perfil. Es un administrador pulcro, que tiene como principal objetivo el de recortar costes referidos a la gestión de personas. Éstas son vistas como un coste que debe ser recortado a toda costa. Preocupa el hoy, el momento, pero no el medio y largo plazo. Este perfil puede ser muy adecuado en momentos de necesario comedimiento en los costes, pero puede ser totalmente inoperativo en otros escenarios, sobre todo si la empresa pretende ser innovadora y considera que que sus colaboradores son la clave de su futuro.

El tercero lo podemos demoninar Terminator.  En este caso el nombre define el perfil. Es el clásico rol en el que el profesional de recursos humanos debe hacer frente a situaciones muy adversas en el empresa y en la que debe tomar medidas drásticas que permitan sobrevivir a la misma. Su objetivo y misión es reducir la dimensión humana de la compañía. Adecuarla a las necesidades que demanda el mercado. Es un perfil que debe aparecer, necesariamente, en los momentos críticos de las empresas. Pero hay algunas que perpetuan dicho perfil en el puesto y ello, sin duda, es un handicap importante para el futuro de la misma. Está habituado a redimensionar plantillas, modificar condiciones sustanciales de trabajo, reducir el porcentaje de absentismo, lo cual es importante en todas las organizaciones, por supuesto, pero no debemos olvidar aquelas acciones que nos permitan lograr empleados comprometidos con los objetivos empresariales, permitan incorporar a los mejores talentos del mercado e impulsar así a la empresa en una nueva dimensión.

El último perfil que vamos a comentar es el del Oráculo. Llamamos así a aquellos directores de recursos humanos mediáticos que sientan cátedra en todos los foros donde se aprecia el sonido de sus voces, mientras en las empresas donde trabajan se preguntan porqué les pagan un salario si en realidad se pasan la mitad de su tiempo en foros, seminarios, jornadas, congresos y, aún así, representan a la empresa que les paga el salario. Crean potentes marcas de empleador, aunque no siempre se sostienen. Son mediáticos y siempre que les demanda algún colega de otra función, se encuentran siempre ocupados (no se sabe bien en qué) y, en el fondo, tienen un conocimiento escaso del negocio  de la empresa para la que trabajan y de las necesidades del mismo (aunque se permiten hablar como gurús acreditados de las tendencias de la función).

En definitiva estamos viviendo una coyuntura histórica enmarcada por la grave crisis económica que, sin ningún género de dudas, está marcando los perfiles de directores de recursos humanos que las empresas están demandando. ¿Qué perfil consideráis que es el más demandado por las empresas actualmente?

Gracias por vuestra colaboración,

Albert García Ordóñez

Ocata Advising

Tecnología: ¡Enchúfese al 2.0, ya no hay excusas!

(Foto: Copyright (C) 2002 The Regents of the University of California)

Desde que apareció el mundo 2.0, la gestión del capital humano está avanzando a pasos agigantados hacia una evolución mucho más participativa de todos los involucrados en la misma. En un mundo en el que el talento disponible es escaso y el disponer de los mejores es crucial, no hay duda que el disponer de una cultura empresarial abierta y el uso de las tecnologías adecuadas, nos puede permitir dar un salto cualitativo sin parangón y situar a nuestra empresa en las posiciones más destacadas en cuanto a rentabilidad y sostenibilidad, pero, ¡cuidado! no es un paso sencillo ni los resultados son inmediatos. La paciencia y la capacidad de influencia  y actitud 2.0 de los máximos dirigentes de la compañía será clave en el éxito o no del salto a una gestión del capital humano 2.0.

En este artículo vamos a centrarnos en la evaluación del rendimiento 2.0. En primer lugar nos referimos a la evaluación tanto de objetivos como de  competencias, en definitiva, lo que nos permite lograr un rendimiento excelente. En la actualidad gran número de empresas disponen de un sistema u otro que les permite evaluar la consecución de los objetivos programados o bien evaluar el desarrollo de las competencias de sus colaboradores o ambas cosas, que sería lo propio. Otro tema es el rendimiento obtenido de dichos procesos, que debiera ser el de lograr mejores resultados empresariales y colaboradores más desarrollados y más satisfechos. Dicho así es muy sencillo. En la práctica es harina de otro costal.

Afortunadamente, la tecnología actual nos permite diseñar procesos de revisión del rendimiento mucho más ágiles, sencillos, prácticos y fáciles de medir; y, sobre todo, mucho más participativos. Así, existen procesos desarrollados en las nuevas herramientas en los que ya no se trata de esperar una vez al año para averiguar si hemos cumplido o no los objetivos (lo que es de lo más absurdo, puesto que si nos desviamos el primer mes, ya seguro que no alcanzamos los objetivos previstos). Ahora gracias a las herramientas 2.0, definidos unos objetivos y competencias a desarrollar, el análisis se puede hacer en cualquier momento, incluso lo puede solicitar el propio empleado. O bien éste puede pedir feedback a sus pares o compañeros, además de a su jefe. Naturalmente, el proceso puede continuar ligado a una compensación variable, pero hay otras formas de alentar a seguir trabajando excelentemente. Ahora el responsable del equipo puede recompensar virtualmente a sus componentes, por ejemplo colgando en el muro de la red social coporativa que es un colaborador destacado, por ejemplo, el que más ventas ha cerrado, el que más productos ha expedido, el que menos gastos ha incurrido, etc. Pero también puede ligar el rendimiento con recompensas más reales, como por ejemplo tarjetas regalo en Amazon y otras parecidas.

Otro elemento destacado en este análisis sobre las herramientas 2.0 es la evolución del sofwtare que permite entrar en dicho mundo.  Gracias a la tecnología SaaS (En inglés: Software as a Service – El Software como un Servicio), ya no hace falta desembolsar grandes cantidades de dinero como inversión en tecnología, lo que hace unos años privaba a muchas empresas de disponer de herramientas adecuadas para la gestión. Ahora usted paga el software por el uso que hace de él, con cantidades mensuales que varían en función del número de empleados, de los módulos utilizados y otros parámetros parecidos. Los requerimientos técnicos son simples: disponer de un navegador y conexión a internet, y olvidese de costosas inversiones en servidores y otras herramientas al uso. Pero, además, las actuales herramientas son mucho más fáciles de usar que las de hace unos años y en función de que fabricantes se tratasen. En algunos casos, el uso de determinado software era una hazaña que requería mucho tiempo, muchas personas implicadas en su implantación y un nada desdeñable tiempo destinado a formación que encarecía todo el proceso de una manera considerable. Ahora, en cambio, las herramientas 2.0 son muchos más ágiles, cuestan menos tiempo en implantar, son de más fácil uso (uso friendly), intuitivas y de las que se obtiene un rendimiento casi inmediato.

Y, para colmo, son herramientas que facilitan la participación de los trabajadores, son herramientas parecidas a las que ya usan en su vida privada (redes sociales), son herramientas que mejoran el «engagement» de los usuarios, así como su desarrollo profesional. Se trata de usar herramientas que permiten  conocer  mejor las necesidades de nuestros clientes internos. Si hasta ahora usamos herramientas CRM (Customer Relationship Management – Gestión de Relaciones con los Clientes), ahora se trata de utilizar un concepto similar pero con nuestros empleados: ERM (Employee Relationship Management – Gestión de las Relaciones con los Empleados). Con éllas, el grado de conocimiento de nuestros empleados mejorará considerablemente a todos lo niveles y, en conclusión, nos permitirá adoptar decisiones mucho más acertadas y mejor orientadas a su mejora continua respecto a su rendimiento y grado de satisfacción.

Ahora bien, para que la tecnología 2.0 tenga éxito en la gestión del capital humano de las empresas y organizaciones, lo principal será la actitud 2.0 del comité de dirección, porque para que se puedan obtener los frutos deseados de tales herramientas tiene que haber un gran cambio de mentalidad por parte de los directivos, tanto en la forma de dirigir a sus equipos como la de permitir la participación de los miembros de sus equipos. Asimismo, es decisiva su participación e influencia en el resto de managers para que abracen estas nuevas herramientas y apoyarse en ellas para mejorar su rendimiento y el de sus equipos.

Ya no tiene excusa: ¡Enchúfese al 2.0!

Saludos,

Albert García Ordóñez

Ocata Advising